สรุปสั้น
- Liquidity Reserve ควรคำนวณจากภาระจริงแต่ละชั้น แล้วเทียบกับแหล่งเงินที่ใช้ได้จริง ไม่ใช่กำหนดเป็นก้อนเดียว
- เงินลูกค้าที่ถูกจำกัดและวงเงินแบบ Uncommitted ไม่ควรนับเป็นเงินสำรอง
- ในตัวอย่าง กลุ่มผ่านเกณฑ์ปกติที่ 1.13x แต่กรณี Stress เหลือ 0.77x แผนรับมือจึงต้องทำก่อนเกิดเหตุ
กันเงินไว้กี่ชั้น
| ชั้น | ระดับ | สูตรตัวอย่าง | ใช้เพื่อ |
|---|---|---|---|
| Working Capital Buffer | โครงการ | ค่าก่อสร้างเฉลี่ยต่อเดือน × 1 เดือน | รอ Draw Down และจ่ายผู้รับเหมา |
| DSRA | โครงการ | ภาระหนี้ต่อเดือน × 3–6 เดือน | ดอกเบี้ยและเงินต้นเท่านั้น |
| Cost Contingency | โครงการ | Cost-to-Complete × 5–10% | ต้นทุนเกินงบ |
| Corporate Buffer | กลุ่ม | Corporate Overhead × 3 เดือน | ค่าใช้จ่ายสำนักงาน |
| Group Emergency | กลุ่ม | รายได้รวมต่อปี × 1% | เหตุวิกฤตข้ามโครงการ |
Coverage = แหล่งสภาพคล่องที่นับได้ ÷ Liquidity Reserve ที่ต้องมี
ตัวอย่าง: กลุ่มผู้พัฒนา 3 โครงการ
หน่วยล้านบาท ตัวเลขทั้งหมดเป็นตัวอย่าง สมมติว่า DSRA กัน 6 เดือน และ Contingency 5% ของ Cost-to-Complete
| โครงการ | ก่อสร้าง/เดือน | ดอกเบี้ย/เดือน | Cost-to-Complete |
|---|---|---|---|
| A | 18 | 3.5 | 240 |
| B | 30 | 5.0 | 600 |
| C | 10 | 1.5 | 100 |
| รวมโครงการ | 58 | 10.0 | 940 |
| โครงการ | Buffer | DSRA | Contingency | รวม |
|---|---|---|---|---|
| A | 18 | 21 | 12 | 51 |
| B | 30 | 30 | 30 | 90 |
| C | 10 | 9 | 5 | 24 |
| รวมโครงการ | 58 | 60 | 47 | 165 |
| ระดับกลุ่ม | เกณฑ์ | ล้านบาท |
|---|---|---|
| Corporate Buffer | Overhead 6 ล้านบาท × 3 เดือน | 18 |
| Group Emergency | รายได้ 1,500 ล้านบาท × 1% | 15 |
| Liquidity Reserve รวม | 165 + 18 + 15 | 198 |
นับแหล่งเงินอย่างไร
| แหล่งเงิน | นับหรือไม่ | ล้านบาท |
|---|---|---|
| DSRA ที่กันแล้ว | นับได้สำหรับชั้น DSRA | 60 |
| เงินสด Corporate | นับ | 45 |
| เงินสดโครงการที่ไม่ติดเงื่อนไข | นับ | 38 |
| Undrawn Committed Facility | นับ ถ้าเงื่อนไขเบิกยังครบ | 80 |
| Uncommitted Line 50 ล้านบาท | ไม่นับ ธนาคารมีสิทธิไม่ให้เบิก | 0 |
| Customer Deposit 90 ล้านบาทที่ถูกจำกัด | ไม่นับ | 0 |
| แหล่งที่นับได้ | 223 |
Coverage = 223 ÷ 198 = 1.13x และ Headroom = 25 ล้านบาท
Stress Test ก่อนบอกว่าเพียงพอ
สมมติ 6 เดือน ต้นทุนก่อสร้างเพิ่ม 10% และเงินรับจากการขายลด 30% จากฐาน 20 ล้านบาทต่อเดือน
| รายการ | ล้านบาท |
|---|---|
| ต้นทุนเพิ่ม 58 × 10% × 6 | 34.8 |
| เงินรับลด 20 × 30% × 6 | 36.0 |
| เงินสดหายไป | 70.8 |
| แหล่งเงินหลัง Stress 223 − 70.8 | 152.2 |
| Coverage หลัง Stress (152.2 ÷ 198) | 0.77x |
| ขาดจากระดับสำรองที่ต้องมี | 45.8 |
ก่อนถึงจุดนี้ควรมีแผน เช่น ขยาย Committed Facility, เลื่อนรายจ่ายที่ไม่จำเป็น, เร่งการเก็บเงิน, เรียกทุนเพิ่ม หรือชะลอโครงการใหม่
| ระดับ Stress | สมมติฐาน | Runway เป้าหมายเชิงจัดการ (ตัวอย่าง) |
|---|---|---|
| Mild | ยอดขาย −15%, ต้นทุน +5% | 180–365 วัน |
| Moderate | ยอดขาย −30%, ต้นทุน +10% | 90–180 วัน |
| Severe | ยอดขาย −50%, ต้นทุน +15% | 30–90 วัน |
| Extreme | หยุดขาย 6 เดือน, ต้นทุน +20% | ต้องมีแผนวิกฤต |
| Credit Line Pulled | วงเงินที่ไม่ผูกพันถูกยกเลิก | ทดสอบแยก |
Cash Flow at Risk
CFaR ที่ระดับความเชื่อมั่น = Expected CF − (Z × σ)
Expected Cash Flow รายไตรมาส 180 ล้านบาท และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 45 ล้านบาท (ตัวอย่าง)
| ระดับ | การคำนวณ | CFaR (ล้านบาท) | ต่ำกว่าค่าคาดหวัง (ล้านบาท) |
|---|---|---|---|
| 95% (Z = 1.645) | 180 − 1.645 × 45 | 106.0 | 74.0 |
| 99% (Z = 2.326) | 180 − 2.326 × 45 | 75.3 | 104.7 |
106 ล้านบาทหมายถึงมีโอกาสประมาณ 5% ที่กระแสเงินสดจะต่ำกว่าระดับนี้ ไม่ได้แปลว่าต้องมี Reserve 106 ล้านบาท ขนาดเงินสำรองควรคิดจากส่วนที่กระแสเงินสดต่ำกว่าภาระที่ต้องจ่าย สูตรนี้สมมติว่าการกระจายเป็นปกติ ซึ่งกระแสเงินสดโครงการอาจไม่เป็นเช่นนั้น ควรใช้คู่กับ Scenario
Contingency Funding Plan
กำหนดลำดับแหล่งเงินก่อนเกิดเหตุ โดยตรวจเงื่อนไขในสัญญาเงินกู้และ JV ด้วย
- เงินสำรองที่มี
- Undrawn Committed Facility
- วงเงินเพิ่มแบบ Uncommitted
- เงินกู้จากผู้ถือหุ้น
- ขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก
- Bridge Loan
- เพิ่มทุนฉุกเฉิน
| Early Warning (ตัวอย่าง) | เกณฑ์ |
|---|---|
| Cash Ratio | <0.3 |
| Current Ratio | <1.0 |
| DSCR Forecast | <1.10x |
| Sales Velocity เทียบแผน | <50% |
| Cancellation Rate | >15% |
| Cost Overrun | >10% |
| Days Cash on Hand | <30 วัน |
บัญชีเงินสำรอง และเงินลงทุนระยะสั้น
แยกบัญชีตามวัตถุประสงค์ และกำหนดว่าใครถอนได้เมื่อใด เช่น DSRA ใช้จ่ายหนี้เท่านั้น ส่วนเงินสำรองลงทุนได้เฉพาะเครื่องมือที่ถอนได้ทันความจำเป็น ได้แก่ เงินฝากเผื่อเรียก ตั๋วเงินคลัง และกองทุนตลาดเงิน โดยกระจายคู่สัญญา จับคู่อายุกับภาระจ่าย และห้ามลงทุนเก็งกำไร ผลตอบแทนเป็นเป้าหมายรองจากความปลอดภัยของเงินต้น
Undrawn Committed Facility ควรมีอายุครอบคลุมอย่างน้อย 6–12 เดือน กระจายธนาคาร และต่ออายุก่อนครบกำหนด
เทียบกับกลุ่มโรงแรม
โครงสร้างเดียวกันใช้กับธุรกิจถือครองได้ แต่เปลี่ยนภาระ โดย Contingency ก่อสร้างเปลี่ยนเป็นเงินสำรองซ่อมบำรุงและปรับปรุง ตัวอย่าง 5 โรงแรม กำหนด Buffer 2 เดือน, DSRA 6 เดือน, MRA 4% และ CapEx Reserve 2% ของรายได้ ส่วนเงินสำรองกลุ่ม 1% ของรายได้รวม
| ล้านบาท | รายได้ | OpEx/เดือน | หนี้/ปี | WCB | DSRA | MRA | CapEx | รวม | % รายได้ |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| โรงแรม 1 | 180 | 5.5 | 24 | 11.0 | 12.0 | 7.20 | 3.60 | 33.80 | 18.8% |
| โรงแรม 2 | 110 | 3.8 | 18 | 7.6 | 9.0 | 4.40 | 2.20 | 23.20 | 21.1% |
| โรงแรม 3 | 250 | 7.2 | 36 | 14.4 | 18.0 | 10.00 | 5.00 | 47.40 | 19.0% |
| โรงแรม 4 | 72 | 2.5 | 12 | 5.0 | 6.0 | 2.88 | 1.44 | 15.32 | 21.3% |
| โรงแรม 5 | 95 | 3.2 | 15 | 6.4 | 7.5 | 3.80 | 1.90 | 19.60 | 20.6% |
| รวมระดับโรงแรม | 707 | 22.2 | 105 | 44.4 | 52.5 | 28.28 | 14.14 | 139.32 | 19.7% |
บวกเงินสำรองกลุ่ม 7.07 ล้านบาท รวม 146.39 ล้านบาท เท่ากับ 20.7% ของรายได้รวม ตัวเลขเป็นตัวอย่าง