เจ้าของกิจการต้องรู้ตัวเลขกี่ตัว

สรุปสั้น

เจ้าของไม่ต้องดูตัวเลขทุกตัว แต่ต้องมีชุดเล็กที่ตอบสามคำถาม เรากำลังโตไหม เราหาเงินได้ไหม และเรามีปัญหาตรงไหน
ชุดเริ่มต้นที่ใช้ได้กับธุรกิจทั่วไปคือเจ็ดตัว โดยทุกตัวต้องมีเจ้าภาพ เป้าหมาย และเกณฑ์ที่กระตุ้นการตัดสินใจ
ตัวเลขที่ไม่เปลี่ยนการตัดสินใจ ควรอยู่ในรายงานของทีม ไม่ใช่หน้าแรกของเจ้าของ

รายงานประจำเดือนหนาหลายสิบหน้า มีทุกอย่าง ยกเว้นคำตอบว่าเดือนนี้ต้องทำอะไร เมื่อมีตัวเลขเยอะเกินไป เจ้าของจึงกลับไปตัดสินใจจากความรู้สึกและบัญชีธนาคาร ห้องนักบินมีเกจหลายร้อยตัว แต่นักบินรู้ว่าช่วงไหนต้องจับตาตัวใด จำนวนเกจไม่ใช่สิ่งที่ทำให้เครื่องบินปลอดภัย การรู้ว่าตัวไหนบอกความเป็นความตายต่างหากที่สำคัญ

สามคำถามที่ตัวเลขต้องตอบ

คำตอบว่าต้องรู้กี่ตัวไม่มีตัวเลขตายตัว แต่จำนวนควรน้อยพอจะจำได้โดยไม่ต้องเปิดไฟล์ และครบสามมุมนี้

คำถาม	ตัวเลขเริ่มต้น	ดูอะไร
กำลังโตไหม	ยอดขายเทียบปีก่อน	การเติบโตจริง ตัดรายการพิเศษ
กำลังโตไหม	Backlog หรือยอดจอง	รายได้ที่มองเห็นล่วงหน้า
หาเงินได้ไหม	Gross Margin	คุณภาพของยอดขาย
หาเงินได้ไหม	EBITDA	ความสามารถทำกำไรจากการดำเนินงานก่อนค่าเสื่อมและภาระการเงิน
มีปัญหาตรงไหน	เงินสดที่ใช้ได้และ Runway	อยู่ได้นานแค่ไหนถ้าสถานการณ์แย่ลง
	Cash Conversion Cycle	เงินจมในลูกหนี้และสินค้ากี่วัน
	DSCR และ Covenant Headroom	ห่างจากเงื่อนไขธนาคารเท่าไร

ตัวเลขชุดนี้ต้องปรับตามธุรกิจ โรงแรมควรใช้ Occupancy, ADR และ RevPAR ร้านอาหารควรดู Prime Cost บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ควรดูยอดขายสะสม เงินรอรับจากผู้ซื้อ ความคืบหน้าก่อสร้างเทียบงบ และเงินคงเหลือจนจบโครงการ เพราะงบการเงินรายเดือนยังไม่สะท้อนภาพนี้

ตัวเลขที่ดีต้องมีสี่ส่วน

นิยามเดียว เช่น เงินสดที่ใช้ได้หักอะไรบ้าง ต้องเขียนไว้และไม่เปลี่ยนเอง
เป้าหมายหรือจุดเทียบ เช่น แผน ปีก่อน หรือเงื่อนไขในสัญญาเงินกู้
เจ้าภาพ คนที่ต้องอธิบายเมื่อผิดเป้า และเสนอทางแก้
เกณฑ์การตัดสินใจ เมื่อถึงระดับไหนต้องทำอะไร

ตัวอย่าง: หน้าเดียวของเจ้าของ

ตัวอย่างสมมติ รายงานประจำเดือนของบริษัทรายได้เดือนละ 20 ล้านบาท

ตัวเลข	เดือนนี้	จุดเทียบ	อ่านว่า
ยอดขายเทียบปีก่อน	20.0 ล้าน	18.0 ล้าน	โต 11.1%
Backlog	45 ล้าน	40 ล้าน	มองเห็นรายได้ประมาณ 2.3 เดือน
Gross Margin	28.5%	30.0%	ต่ำกว่าแผน 1.5 จุด เท่ากับกำไรขั้นต้นหาย 0.3 ล้านต่อเดือน
EBITDA	2.4 ล้าน	2.7 ล้าน	12% ของรายได้ ส่วนที่หายตรงกับ Margin
เงินที่ใช้ได้	14 ล้าน	เกณฑ์ 12 ล้าน	ถ้าเกิด Stress ใช้เดือนละ 2 ล้าน Runway 7 เดือน
CCC	78 วัน	70 วัน	ลูกหนี้ยืด ต้องดูรายลูกค้า
DSCR	1.35 เท่า	Covenant 1.20 เท่า	เงินสดก่อนภาระหนี้ลดได้อีก 11.1% ก่อนชนเกณฑ์

การคำนวณ Headroom สมมติเงินสดที่ใช้ชำระหนี้ 16.2 ล้านต่อปี และภาระหนี้ 12 ล้านต่อปี ได้ DSCR 1.35 เท่า ระดับ 1.20 เท่าต้องการเงินสด 14.4 ล้าน จึงลดได้ 1.8 ล้าน หรือ 11.1%

จากหนึ่งหน้านี้ เจ้าของเห็นว่ายอดขายไม่ใช่ปัญหา ปัญหาคือ Margin และการเก็บเงิน วาระเดือนนี้จึงควรมีเพียงสองเรื่อง คือสาเหตุที่ Margin ลดและรายชื่อลูกหนี้ที่เกินกำหนด

อย่าเริ่มจากการซื้อ Dashboard ถ้าฝ่ายบัญชียังปิดงบช้าหรือคำนิยามยังไม่ตรงกัน ตารางใน Excel หน้าเดียวที่ตัวเลขเชื่อถือได้ มีประโยชน์กว่าแผนภูมิสวยงามที่ไม่มีใครเชื่อ

ความถี่ที่เหมาะสม

รายสัปดาห์ เงินสดที่ใช้ได้ ลูกหนี้เกินกำหนด และยอดจองหรือยอดขาย
รายเดือน Gross Margin, EBITDA, CCC, Backlog และ DSCR
รายไตรมาส Stress Test, ความเพียงพอของวงเงิน และการทบทวนว่าชุดตัวเลขยังเหมาะกับธุรกิจไหม

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

ข้อแรกคือเลือกแต่ตัวเลขที่ดูดี บริษัทที่รายงานยอดขายอย่างเดียวจะเห็นปัญหาช้า ข้อที่สองคือเปลี่ยนนิยามบ่อย เมื่อเงินสดเดือนนี้รวมเงินมัดจำ แต่เดือนก่อนไม่รวม การเปรียบเทียบจะไม่มีความหมาย ข้อที่สามคือดูเฉพาะเดือนล่าสุด เมื่อมีฤดูกาล ควรเทียบเดือนเดียวกันของปีก่อน และแสดงแนวโน้มอย่างน้อยหกงวด ข้อที่สี่คือมีตัวเลขแต่ไม่มีการตัดสินใจ หากประชุมจบแล้วไม่มีงานที่ต้องทำต่อ แปลว่ารายงานนั้นยังไม่ได้ทำหน้าที่

สิ่งที่ควรทำต่อ

เขียนคำถามสามข้อ แล้วเลือกตัวเลขไม่เกินเจ็ดตัวที่ตอบได้ตรงที่สุด
เขียนนิยามและแหล่งข้อมูลของแต่ละตัว ให้ทุกคนใช้สูตรเดียวกัน
ระบุเจ้าภาพและเกณฑ์การตัดสินใจ
กำหนดวันรายงานคงที่ และเริ่มทำในรูปแบบหน้าเดียว
หลังใช้สามเดือน ตัดตัวเลขที่ไม่เคยนำไปสู่การตัดสินใจออก