ส่วนที่ 5: การบริหารกระแสเงินสดและสภาพคล่อง

บทที่ 18 Project Cash Flow Management

บทนี้ถือว่า Cash Flow Forecast เป็นเครื่องมือสำคัญที่สุดของ CFO อสังหาฯ โดยแบ่งเป็น 3 ระยะ ได้แก่ 13-Week Cash Flow เพื่อบริหารสภาพคล่องรายสัปดาห์, แผนรายเดือน 12–18 เดือนเพื่อติดตามงบ และแผนรายไตรมาส 3–5 ปีเพื่อวางกลยุทธ์ ความแม่นยำที่คาดหวังจะลดลงตามระยะเวลาที่ไกลขึ้น

Available Liquidity = เงินสดคงเหลือปลายงวด + วงเงินที่เบิกได้

Working Capital Cycle = AR Days + Inventory Days − AP Days

Peak Funding ได้รับผลจากความเร็ว Presale สัดส่วนเงินดาวน์ ระยะเวลาก่อสร้าง เงื่อนไขจ่ายผู้รับเหมา และการแบ่งเฟส จึงต้องจับคู่การเบิกหนี้กับ S-Curve ไม่เบิกเกินความจำเป็นเพื่อลด Negative Carry ด้านรับเงิน ควรมี Payment Plan หลายแบบ ระบบแจ้งเตือน และ AR Aging ที่บอกขั้นตอนติดตามตามอายุหนี้ ด้านจ่ายเงิน ต้องมีขั้นตอนรับรองงวดงาน หัก Retention และเจรจาเงื่อนไขกับ Supplier

การควบคุมบัญชีใช้ Project Account, Reserve Account และ Account Control Agreement โดย Cash Flow Waterfall จะกำหนดลำดับจ่ายตั้งแต่ค่าใช้จ่ายดำเนินงาน ภาษี หนี้ Senior หนี้รอง เงินสำรอง จนถึงผลตอบแทนผู้ถือหุ้น และอาจมี Cash Trap เมื่อ DSCR ต่ำกว่าเกณฑ์ กรณีศึกษาสรุปว่าการผสาน Presale, ตารางเงินดาวน์, เงื่อนไขผู้รับเหมา และการเลื่อนรายจ่าย ให้ผลมากกว่าการใช้เครื่องมือเดียว

บทที่ 19 Treasury และ Liquidity Management

Treasury ขยายมุมมองจากรายโครงการไปสู่ระดับกลุ่ม เริ่มจาก Treasury Policy ที่กำหนดการบริหารเงินสด ธนาคาร การลงทุน หนี้ ค่าเงิน ความเสี่ยง และอำนาจอนุมัติ หลักคือไม่ปล่อยเงินว่าง แต่ต้องพร้อมใช้ กระจายธนาคาร และรักษาเงินต้น

Cash Pooling แบ่งเป็น Physical Pooling ที่โอนเงินจริงเข้าบัญชีหลัก และ Notional Pooling ที่คิดดอกเบี้ยจากยอดสุทธิ วิธีแรกควบคุมได้เต็มที่แต่ก่อให้เกิดเงินกู้ระหว่างบริษัท จึงต้องดูภาษี Transfer Pricing และข้อห้ามในสัญญาเงินกู้โดยเฉพาะ SPV ที่ถูก Ring-fence เงินเหลือระยะสั้นควรลงในเครื่องมือเสี่ยงต่ำ จับคู่อายุกับความต้องการใช้เงิน และกระจายคู่สัญญา

วงเงินควรแยก Committed Facility ที่ธนาคารผูกพันให้จริง กับ Uncommitted ที่ธนาคารเรียกคืนหรือไม่ให้เบิกได้ สำหรับ Safety Net ควรพึ่งแบบ Committed

CFaR = กระแสเงินสดคาดหวัง − (Z × ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน)

Contingency Funding Plan ต้องมีตัวเตือน ขั้นตอนยกระดับ และลำดับแหล่งเงิน ตั้งแต่เงินสำรอง วงเงินที่ยังไม่เบิก เงินกู้ผู้ถือหุ้น การขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่แกนหลัก ไปจนถึงเงินเพิ่มทุนฉุกเฉิน Liquidity Stress Test ใช้ประเมินจำนวนวันที่เงินสดเพียงพอในแต่ละสถานการณ์ และช่วยกำหนดเงินสำรองขั้นต่ำ Covenant Headroom และนโยบาย Hedging

บทที่ 20 CAPEX Control และ Cost Management

บทนี้เน้นว่าการควบคุมต้องเริ่มตั้งแต่ล็อกงบที่ขั้น Feasibility มี Approval Matrix ตามวงเงิน และทุกการเพิ่มงบต้องเป็นการอนุมัติอย่างเป็นทางการ เครื่องมือหลักคือการคาดการณ์ต้นทุนเมื่อแล้วเสร็จ ไม่ใช่รอดูยอดจ่ายจริงปลายทาง

EAC = Actual Cost to Date + Cost to Complete

CPI = EV ÷ AC และ SPI = EV ÷ PV

CTC ทำได้ทั้งแบบ Bottom-up ที่แม่นแต่ใช้เวลา, Performance-based ผ่าน EVM และ Analogous จากโครงการคล้ายกัน ส่วน EVM เชื่อมขอบเขตงาน เวลา และเงินเข้าด้วยกัน ค่า CPI หรือ SPI ที่ต่ำกว่า 1 คือสัญญาณว่าเกินงบหรือช้ากว่าแผน

Variation Order ต้องผ่านการตรวจเทคนิค ประเมินราคาโดย QS ตรวจงบโดย Finance และอนุมัติตาม Authority Matrix พร้อมทะเบียนคุมยอดสะสม เมื่อเริ่มเกินงบ ควรใช้ Value Engineering ทบทวนขอบเขต เจรจาผู้รับเหมา ปรับกลยุทธ์รายได้ และใช้เงินสำรอง โดย Value Engineering ได้ผลมากที่สุดเมื่อทำเร็วและไม่ลดคุณภาพที่ลูกค้าซื้อ

ด้านการจ่ายเงิน กระบวนการรับรองงวดต้องมีการตรวจหน้างาน วัดปริมาณโดย QS หักงวดก่อนและ Retention ก่อนอนุมัติ เพื่อป้องกันการจ่ายเกินงาน Retention โดยทั่วไปคืนบางส่วนเมื่องานแล้วเสร็จและส่วนที่เหลือเมื่อพ้นระยะรับประกัน โดยอาจใช้ Performance Bond หรือ Bank Guarantee แทนเงินสด