จิรยุทธชัย ไตรแสงเสถียรStrategic Finance for Property Development
THEN

Occupancy %: KPI พื้นฐานที่บอก Demand ของโรงแรม

วิธีคำนวณ Occupancy ตามนิยาม USALI, Trade-off กับ ADR และการติดตามในการบริหารโรงแรม

สรุปสั้น

  • Occupancy คือ Rooms Sold ÷ Rooms Available และบอกระดับ demand แต่ต้องอ่านคู่กับ ADR และ RevPAR เสมอ
  • ตามนิยาม USALI ห้อง Out-of-Order ระยะสั้นยังอยู่ใน Rooms Available และห้อง Comp ไม่ใช่ Rooms Sold
  • เป้าหมายของโรงแรม luxury ไม่ใช่ OCC สูงสุด แต่คือ RevPAR สูงสุดโดยรักษา positioning

1. Occupancy % คืออะไร

อัตราการเข้าพักคือสัดส่วนห้องที่ขายได้เทียบกับห้องที่มีให้ขายในช่วงเวลาหนึ่ง เป็น KPI พื้นฐานที่สะท้อน demand ของตลาดและความสามารถในการดึงลูกค้า ตัวเลขในบทความเป็นตัวอย่างสมมุติ

2. สูตรการคำนวณ

Occupancy % = (Room Nights Sold ÷ Room Nights Available) × 100

องค์ประกอบนิยามตาม USALI
Rooms Soldห้องที่ขายให้ Transient, Group และ Contract ไม่รวม Complimentary
Rooms AvailableTotal Room Inventory หักห้องที่ไม่พร้อมขายถาวร เช่น Permanent House Use ที่นำออกจากการขายอย่างน้อย 6 เดือนติดต่อกัน
Out-of-Orderห้องที่ปิดซ่อมชั่วคราวไม่ถึง 6 เดือน ยังนับใน Rooms Available และถือเป็นห้องว่าง
Complimentaryนับเป็น Rooms Occupied แต่ไม่นับเป็น Rooms Sold

3. ตัวอย่างการคำนวณ

ตัวอย่างที่ 1 รายวัน โรงแรม 100 ห้อง คืนหนึ่งปิดซ่อม 5 ห้องระยะสั้น และขายได้ 76 ห้อง

  • Occupancy ตาม USALI = 76 ÷ 100 = 76.0%
  • Adjusted Occupancy เพื่อการบริหารภายใน = 76 ÷ (100 − 5) = 80.0%

ควรรายงานให้ชัดว่าใช้ตัวใด ตัวเลขเทียบ benchmark ต้องใช้นิยามเดียวกับตลาด

ตัวอย่างที่ 2 รายเดือน โรงแรม 50 ห้อง เดือน 28 วัน ไม่มีห้องปิดซ่อม Room Nights Available = 1,400 ขายได้ 350 + 280 + 320 + 270 = 1,220 คืน Occupancy = 87.1%

ตัวอย่างที่ 3 โรงแรมตัวอย่าง 100 ห้อง ปีแรก Room Nights Available = 36,500

ฤดูกาลวันOCCRoom Nights Sold
Low (พ.ค.–ต.ค.)18445.0%8,280
High (นอก Peak)15062.0%9,300
Peak3178.0%2,418
รวมทั้งปี36554.8%19,998

ตัวเลขนี้สะท้อนปีแรกของโรงแรม luxury เปิดใหม่ ซึ่งยังอยู่ในช่วง ramp-up

4. Occupancy Trajectory

โรงแรม luxury มักใช้เวลาหลายปีกว่าจะ stabilise มากกว่าโรงแรม midscale เพราะต้องสร้างชื่อเสียง สะสม reviews และฐานลูกค้า repeat

ปีOCCเหตุผล
ปีที่ 154.8%เปิดใหม่ แบรนด์ยังไม่ติดตลาด
ปีที่ 255.8%Reviews เริ่มสะสม
ปีที่ 357.0%Word-of-mouth และ repeat guests
ปีที่ 659.5%Stabilised performance
ปีที่ 1261.5%Mature operation

5. เทียบกับ Benchmark

ต้องเทียบกับ tier และพื้นที่ ตัวเลขด้านล่างเป็นช่วงโดยประมาณ ไม่ใช่สถิติที่ตรวจสอบได้ ควรใช้รายงานตลาดจริง

Hotel TierAnnual OCC โดยประมาณ
Budget / Hostel75–90%
Midscale 3 ดาว70–80%
Upscale 4 ดาว65–75%
Luxury 5 ดาว60–70%
Ultra-Luxury50–65%

6. Trade-off ระหว่าง ADR กับ OCC

โรงแรม 100 ห้อง 36,500 room nights ต่อปี

กรณีADR (บาท)OCCRevPAR (บาท)รายได้ห้องต่อปี (ล้านบาท)
A ราคาสูง18,00050.0%9,000328.5
B ปริมาณสูง10,00080.0%8,000292.0
C โรงแรมเปิดใหม่ปีแรก12,82754.8%7,028256.5

การลด ADR เพื่อดัน OCC อาจทำลายภาพลักษณ์แบรนด์ luxury เป้าหมายคือสร้าง RevPAR สูงสุดในขณะที่รักษา positioning

7. รูปแบบ Occupancy

7.1 รายวัน

รีสอร์ทระดับ 5 ดาวมักต่างกันชัดเจนระหว่างวันธรรมดากับวันสุดสัปดาห์ ตัวอย่างโดยประมาณ คือ จันทร์–พฤหัส 40–55%, ศุกร์–เสาร์ 75–90% และอาทิตย์ 50–65%

7.2 ตามฤดูกาล

รูปแบบโดยประมาณของตลาดรีสอร์ทชายฝั่งอันดามัน: ม.ค.–ก.พ. 85–95%, มี.ค.–เม.ย. 70–85%, พ.ค.–มิ.ย. 30–45%, ก.ค.–ส.ค. 35–50%, ก.ย.–ต.ค. 30–45% และ พ.ย.–ธ.ค. 90–100% ในช่วงเทศกาล

7.3 ตามทำเล

ลักษณะพื้นที่OCC โดยประมาณ
Nightlife, mass tourism75–85%
Family beach65–75%
Luxury enclave60–70%
Ultra-luxury, exclusive50–65%
เมือง, business และ budget70–80%

8. ปัจจัยขับเคลื่อน

ดัน OCC ขึ้น

  • Brand strength และ loyalty program ของเครือ
  • OTA visibility
  • Direct Booking Engine และ GDS สำหรับ corporate
  • ทีมขายที่ active บน wholesale, MICE, corporate
  • PR และ reviews
  • Strategic pricing ช่วง low season
  • Connectivity จากสนามบิน
  • Events, sports, conferences

กด OCC ลง

  • Compset เปิดใหม่ (over-supply)
  • Major renovation
  • Negative reviews
  • ภัยธรรมชาติหรือข่าวลบของ destination
  • Visa restrictions และ travel bans
  • เงินบาทแข็ง
  • Geopolitical events, โรคระบาด

9. รูปแบบ KPI ของ Occupancy

Metricสูตรใช้เมื่อใด
Standard OccupancySold ÷ AvailableKPI หลัก, ตรงกับ USALI
Adjusted OccupancySold ÷ (Available − OOO)สะท้อน operational reality
Guests per Occupied RoomTotal Guests ÷ Rooms Occupiedวางแผน F&B และ breakfast
Occupancy IndexHotel OCC ÷ Compset Avg × 100Market positioning
Forecast Occupancyจาก booking paceRevenue management
YoY Occupancyปีนี้เทียบปีก่อนTrend analysis

Occupancy Index: OCC ปีแรก 54.8% เทียบค่าเฉลี่ย compset สมมุติ 65.0% ได้ Index = 84.3 ต่ำกว่า Fair Share ซึ่งเป็นเรื่องปกติของช่วง ramp-up เป้าหมายคืออย่างน้อย 95 ภายในปีที่ 5

10. กลยุทธ์การบริหาร

Pre-Opening (ก่อนเปิด 3 เดือน)

  • Direct sales เริ่มสร้าง pipeline
  • FAM trips กับ travel trade
  • Soft opening rate
  • Influencer และ media coverage

ปีที่ 1–2 Ramp-up

  • OTA presence เชิงรุก
  • Group / MICE focus
  • Wholesale contracts
  • เปิด repeat guest program
  • กระตุ้น reviews เพื่อสร้าง social proof

ปีที่ 3 เป็นต้นไป Stabilisation

  • ปรับ mix ไปทาง direct booking
  • Dynamic pricing ผ่าน RMS
  • Loyalty program
  • ดัน ADR ขณะรักษา OCC ช่วงบน
  • ลด segment ที่ yield ต่ำ

11. ข้อผิดพลาดที่ควรระวัง

11.1 OCC ที่หลอกตา

บางโรงแรมนับห้อง House Use และ Comp รวมเป็น Rooms Sold ทำให้ตัวเลขดูดีทั้งที่ไม่มีรายได้ หากต้องการสะท้อนการใช้ห้องทั้งหมดให้รายงาน Rooms Occupied แยก อย่ารวมเป็น Occupancy หลัก

11.2 OCC สูงเกินไป

หาก OCC เกิน 90% เป็นประจำ ลูกค้าจองไม่ได้ในช่วงที่ต้องการจริง บริการอาจลดคุณภาพ แม่บ้านมีเวลาน้อย และงาน maintenance ตามไม่ทัน ระยะยาวจะกระทบ reviews

11.3 OCC กับ Brand Standards

แบรนด์ ultra-luxury บางแห่งตั้งใจจำกัด OCC เพื่อรักษา exclusivity และคุณภาพบริการ

12. การติดตามผล

  • รายวัน: Pickup Report, In-house, Arrivals, Departures และสถานะ OOO/OOS
  • รายสัปดาห์: 90-day forecast OCC, Booking Pace เทียบปีก่อน และ Channel Mix
  • รายเดือน: Actual vs Budget, Compset OCC Index และ F&B + Spa capture rate ต่อ OCC

13. สรุป

Occupancy บอกระดับ demand แต่ต้องอ่านคู่กับ ADR และ RevPAR โรงแรม luxury เปิดใหม่ที่ OCC ราว 50–55% ในปีแรกถือว่าไม่ผิดปกติ ผู้บริหารที่ดีบริหาร trade-off เพื่อ optimise RevPAR และ profitability ระยะยาว