สรุปสั้น
- ตัวชี้วัดแต่ละตัวตอบคำถามคนละข้อ: NPV บอกมูลค่าที่เพิ่ม, IRR บอกอัตรา, MOIC บอกจำนวนเท่า, Payback บอกเวลา
- ไม่มีตัวเดียวที่พอ ต้องอ่านเป็นชุดและบอกเสมอว่าคำนวณจากกระแสเงินสดระดับไหน
- Profit on Cost กับ Profit Margin เป็นคนละตัว การใช้ปนกันทำให้ผลตอบแทนดูดีเกินจริง
NPV และ Discount Rate
NPV = Σ [CFt ÷ (1 + r)^t] − เงินลงทุนเริ่มแรก
| NPV | การตีความ | การตัดสินใจ |
|---|---|---|
| มากกว่า 0 | สร้างมูลค่ามากกว่า Cost of Capital | Go |
| เท่ากับ 0 | ผลตอบแทนเท่ากับ Cost of Capital | Marginal |
| น้อยกว่า 0 | ไม่สร้างมูลค่า | No-Go |
Discount Rate ต้องตรงกับกระแสเงินสดที่คิดลด กระแสเงินสดระดับโครงการใช้ WACC ที่ปรับตามความเสี่ยง โดยทั่วไปราว 10–15% สำหรับความเสี่ยงระดับกลาง กระแสเงินสดระดับผู้ถือหุ้นใช้ Cost of Equity ซึ่งงาน Development มักอยู่ราว 15–20%
จุดที่ต้องตรวจในทุกโมเดล ฟังก์ชัน NPV ใน Excel คิดลดกระแสเงินสดงวดแรกไป 1 งวด ถ้างวดแรกคือเงินลงทุนวันนี้ ผลจะต่ำกว่าความจริงเล็กน้อย จาก กรณีศึกษา SARARN SUK NPV ที่ 10% เท่ากับ 54.1 ล้านบาทตามวิธีของ Excel และ 59.5 ล้านบาท หากถือว่างวดแรกอยู่ที่เวลา 0 ควรระบุสมมติฐานนี้ทุกครั้ง
MOIC
MOIC = เงินแจกจ่ายรวม ÷ เงินลงทุนรวม
MOIC บอกว่าเงินทวีคูณกี่เท่า เข้าใจง่ายแต่ไม่สนใจเวลา 2x ใน 3 ปีกับ 2x ใน 10 ปีได้ค่าเท่ากัน ควรอ่านคู่กับ IRR เสมอ
| MOIC | การตีความ | ระดับความเสี่ยงที่มักเห็น |
|---|---|---|
| ต่ำกว่า 1.5x | ต่ำ | พบไม่บ่อยในงานที่อนุมัติ |
| 1.5–2.0x | ยอมรับได้ | ความเสี่ยงต่ำ |
| 2.0–2.5x | ดี | ความเสี่ยงกลาง |
| 2.5–3.0x | ดีมาก | กลางถึงสูง |
| 3.0x ขึ้นไป | โดดเด่น | ความเสี่ยงสูง หรือจังหวะดี |
Cash-on-Cash Return
Cash-on-Cash = กระแสเงินสดรายปี ÷ เงินสดที่ลงทุนทั้งหมด
ใช้กับสินทรัพย์ที่สร้างรายได้ เช่น โรงแรมหรืออาคารให้เช่า ไม่ค่อยมีความหมายกับโครงการขายทั้งหมด เป้าหมายทั่วไปของสินทรัพย์ที่ Stabilized ราว 8–15% และไม่สะท้อนค่าของเวลา
ตัวอย่าง ลงทุนเงินสด 100 ล้านบาท กระแสเงินสดหลังหนี้ปีละ 12 ล้านบาท Cash-on-Cash เท่ากับ 12%
Payback
Payback = เวลาที่กระแสเงินสดสะสมกลับมาเป็นศูนย์
- Simple Payback เข้าใจง่าย แต่ไม่คิดเงินหลังคืนทุนและค่าของเวลา เป้าหมายทั่วไปของงาน Development น้อยกว่า 5–6 ปี
- Discounted Payback ใช้กระแสเงินสดคิดลด จึงนานกว่า Simple Payback เสมอ เป้าหมายทั่วไปน้อยกว่า 6–7 ปี
ถ้าใช้งวดรายปี ให้เฉลี่ยเงินภายในปีที่คืนทุน และระบุว่านับจากเริ่มงวดแรก
Profit on Cost และ Profit Margin
Profit Margin = กำไร ÷ รายได้
ใช้เทียบกับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมและงบการเงิน
Profit on Cost = กำไร ÷ ต้นทุน
ใช้ประเมินงาน Development เพราะตัดสินใจจากเงินที่ต้องลง
Profit Margin 25% เท่ากับ Profit on Cost 33.3% เป้าหมาย Development ทั่วไปอยู่ราว 20–40% (ต่ำกว่า 15% ถือว่าไม่คุ้มความเสี่ยง, 15–25% ยอมรับได้, 25–35% ระดับปกติของตลาด, 35–45% ดีมาก) ตัวเลขเหล่านี้เป็นค่าอ้างอิงจากประสบการณ์ของผู้เขียน
Residual Land Value
RLV ตอบคำถามว่าจ่ายค่าที่ดินได้สูงสุดเท่าไร โดยเริ่มจากมูลค่าที่โครงการสร้างได้
RLV = รายได้รวม − ต้นทุนพัฒนา − กำไรเป้าหมาย − Overhead − ต้นทุนการเงิน
ตัวอย่าง โครงการตัวอย่างเวลเนส 50 คีย์ หน่วยล้านบาท
| รายได้รวม | 1,800 |
| ค่าก่อสร้าง | (800) |
| Soft Cost | (100) |
| Marketing และ Pre-opening | (80) |
| กำไรเป้าหมาย 20% ของรายได้ | (360) |
| ต้นทุนการเงิน | (120) |
| Contingency | (40) |
| Residual Land Value | 300 |
ถ้าเจ้าของที่ดินเรียกเกิน RLV ควรเดินออกจากการเจรจา หรือแก้ Product และสมมติฐาน ไม่ใช่ลดกำไรเป้าหมายให้ตัวเลขลงตัว ถ้าได้ราคาต่ำกว่า RLV กำไรเพิ่มขึ้นตามส่วนต่าง
Hurdle Rate ตามประเภทโครงการ
Hurdle Rate = Cost of Capital + Risk Premium
ตารางนี้เป็นกรอบอ้างอิงจากประสบการณ์ของผู้เขียนสำหรับอสังหาฯ ไทย ใช้เป็นจุดเริ่มต้นและปรับตามต้นทุนเงินและตลาด
| ประเภทโครงการ | WACC | Risk Premium | Hurdle (Project IRR) |
|---|---|---|---|
| Stabilized Income | 8–10% | 2–3% | 10–13% |
| Build-to-Rent | 9–11% | 3–4% | 12–15% |
| Condo Mid-market Bangkok | 10–12% | 5–7% | 15–19% |
| Condo Luxury Bangkok/Phuket | 10–12% | 7–10% | 17–22% |
| Villa Luxury Phuket/Samui | 10–12% | 8–12% | 18–24% |
| Hotel Development | 11–13% | 8–10% | 19–23% |
| Wellness/Medical Resort | 11–13% | 10–14% | 21–27% |
| Mixed-use Large | 11–13% | 10–14% | 21–27% |
| Greenfield Innovative | 12–15% | 13–20% | 25–35% |
| Distressed Turnaround | 12–15% | 15–25% | 27–40% |
Hurdle ที่สูงเกินไปทำให้เสียโอกาส Hurdle ที่ต่ำเกินไปทำให้รับความเสี่ยงเกินตัว ควรทบทวนทุก 1–2 ปี และใช้เกณฑ์ต่างกันตามประเภทโครงการ
Exit Valuation สำหรับสินทรัพย์ที่ถือครอง
- Cap Rate มูลค่า = NOI ÷ Cap Rate ใช้กับ Stabilized Asset เลือก Cap Rate จากรายการซื้อขายล่าสุดของสินทรัพย์ประเภทเดียวกัน
- Comparable Sales ปรับราคาต่อตารางเมตรจากรายการจริง ใกล้ตลาดที่สุด แต่ต้องมีข้อมูลเพียงพอ
- DCF PV ของกระแสเงินสดบวก Terminal Value ยืดหยุ่นแต่ไวต่อสมมติฐาน
| ประเภทสินทรัพย์ (ค่าอ้างอิงของผู้เขียน) | Cap Rate |
|---|---|
| Grade A Office กรุงเทพฯ CBD | 6.0–7.0% |
| Grade B Office กรุงเทพฯ | 7.0–8.5% |
| Shopping Mall Prime | 6.5–8.0% |
| โรงแรม 5 ดาว กรุงเทพฯ/ภูเก็ต | 7.0–9.0% |
| โรงแรม 4 ดาว | 8.0–10.0% |
| ที่พักให้เช่า กรุงเทพฯ | 4.5–6.0% |
| คลังสินค้า Logistics | 6.5–8.0% |