สรุปสั้น
- Variation Order ต้องประเมินทั้งราคา เวลา และผลต่อเงินสดก่อนเริ่มงาน งานที่ทำก่อนอนุมัติคือจุดเริ่มต้นของข้อพิพาทและต้นทุนบาน
- Forecast at Completion คือ Actual สะสมบวก Estimate to Complete ไม่ใช่ Budget ลบเงินที่ใช้ไป
- ในตัวอย่าง EAC 516 ล้านบาท เกินงบ 500 ล้านบาทอยู่ 16 ล้านบาท หรือ 3.2% เมื่อ Contingency 25 ล้านบาทรับได้ เหลือกันชน 9 ล้านบาท
- Contingency เป็นงบ ไม่ใช่บัญชี และงานเสียหายผิดปกติไม่ควรถูกบันทึกเป็นต้นทุนโครงการ
Variation Order คืออะไร
Variation Order หรือ VO คือคำสั่งเปลี่ยนแปลงขอบเขต ราคา หรือเวลาของสัญญา เกิดได้จากการเปลี่ยนแบบ เงื่อนไขหน้างานที่ไม่คาดคิด ความต้องการของเจ้าของ หรือกฎระเบียบใหม่ หมวดที่ควรระวังมากที่สุดคือโครงสร้าง งานสถาปัตย์ และ MEP เพราะรวมเป็นสัดส่วนส่วนใหญ่ของ Hard Cost
ขั้นตอนควบคุม
- ลงทะเบียนคำขอ ระบุที่มา เหตุผล และผู้ขอ
- QS ประเมินราคา เทียบกับราคาต่อหน่วยใน BOQ
- PM ประเมินผลกระทบเวลา ต่อ Critical Path และ Long-lead Items
- Finance ประเมินผลต่องบและเงินสด รวมผลต่อ Retention Cap และการเบิกเงินกู้
- อนุมัติตามอำนาจ ก่อนเริ่มงาน ยกเว้นงานเร่งด่วนด้านความปลอดภัยที่ต้องมีขั้นตอนยืนยันย้อนหลัง
- แก้สัญญาและบันทึกใน Cost Log ปรับ Committed Cost และ EAC ทันที
Budget, Committed, Actual, ETC และ EAC
| คำ | ความหมาย |
|---|---|
| Budget | งบที่อนุมัติ ควรเก็บ Baseline เดิมไว้เสมอ |
| Committed Cost | มูลค่าสัญญาและ VO ที่อนุมัติ แม้ยังไม่เกิดงาน |
| Actual to Date | ต้นทุนที่เกิดและรับรองแล้ว |
| Estimate to Complete (ETC) | ต้นทุนที่ต้องใช้ตั้งแต่วันนี้จนจบ |
| Estimate at Completion (EAC) | ต้นทุนที่คาดว่าจะจบ |
| Variance at Completion | Budget ลบ EAC ถ้าเป็นลบคือเกินงบ |
EAC = Actual to Date + Estimate to Complete
ตัวอย่าง: รายงานต้นทุนเดือนที่ 18 ของ Hard Cost 500 ล้านบาท (ล้านบาท)
| กลุ่มงาน | Budget | Committed | Actual | ETC | EAC | ผลต่าง | % |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| เสาเข็มและโครงสร้าง | 190 | 195 | 180 | 18 | 198 | (8) | (4.2) |
| สถาปัตยกรรม | 135 | 138 | 60 | 82 | 142 | (7) | (5.2) |
| MEP | 100 | 103 | 45 | 57 | 102 | (2) | (2.0) |
| ลิฟต์ | 20 | 20 | 10 | 10 | 20 | 0 | 0.0 |
| Preliminaries และงานภายนอก | 55 | 56 | 30 | 24 | 54 | 1 | 1.8 |
| รวม | 500 | 512 | 325 | 191 | 516 | (16) | (3.2) |
ถ้าใช้เกณฑ์ภายในตัวอย่าง −2% เป็น WATCH และ −5% เป็น OVER งานสถาปัตยกรรมอยู่ในสถานะ OVER ส่วนโครงสร้างและ MEP อยู่ในสถานะ WATCH Contingency 25 ล้านบาทจึงเหลือ 9 ล้านบาทหลังรับ Overrun ที่คาด 16 ล้านบาท
ตรวจ EAC ด้วย Cost Performance
EAC แบบไล่รายการควรเทียบกับแนวโน้มประสิทธิภาพต้นทุน ในตัวอย่างสมมติว่างานมีมูลค่าตามแผน Earned Value 300 ล้านบาท และต้นทุนจริง 325 ล้านบาท จะได้ CPI 0.92
EAC ตามแนวโน้ม = Actual + (Budget − Earned Value) ÷ CPI = 325 + (500 − 300) ÷ 0.923 = 541.7 ล้านบาท
ตัวเลข 541.7 ล้านบาทไม่จำเป็นต้องเป็นคำตอบสุดท้าย แต่ต่างจาก EAC แบบไล่รายการ 25.7 ล้านบาท จึงควรให้ PM อธิบายว่าปัจจัยใดจะทำให้งานที่เหลือมีประสิทธิภาพดีกว่าที่ผ่านมา
Cost Overrun ควรอ่านอย่างไร
- เกินงบแต่อยู่ในกันชน: ลด Contingency ปรับ EAC และยังต้องหาสาเหตุ
- เกินกันชน: ต้องมีแหล่งเงินเพิ่ม เช่น Equity วงเงินเพิ่ม หรือการลดขอบเขตงาน
- เกินเพราะเวลาเลื่อน: รวมผลดอกเบี้ย Preliminaries และค่าปรับด้วย ซึ่งมักไม่ปรากฏใน VO
- เกินในงวดปลาย: ตรวจ Retention และเงินคืนงวดสุดท้าย เพราะไม่ควรถือเป็นเงินเหลือในงบ
การบันทึกบัญชี
ต้นทุน VO ที่เกิดจริงและทำให้สินค้าพร้อมขายเข้า Inventory ส่วนงานแก้ไขเกินระดับปกติเป็นค่าใช้จ่ายงวด ไม่บันทึก Contingency ล่วงหน้า
ผลต่อมูลค่าสินค้า
เมื่อต้นทุนเพิ่ม ให้ทบทวน NRV ของยูนิตที่ยังไม่ขาย โดยเฉพาะหากราคาขายลดหรือความเร็วการขายต่ำลง
Retention กับ VO
ถ้าสัญญากำหนดให้เพดานเงินประกันอิงมูลค่าสัญญาหลังงานเพิ่มลด VO จะเปลี่ยนเพดานด้วย ตัวอย่างเช่น สัญญาเดิม 10 ล้านบาท เพดาน 5% เท่ากับ 500,000 บาท เมื่อเพิ่มงาน 1 ล้านบาท เพดานใหม่เป็น 550,000 บาท และถ้างานลดจนเงินประกันสะสมเกินเพดาน ต้องคืนส่วนเกินในงวดถัดไป
รายงานรายเดือนที่ MD และผู้ให้กู้ควรเห็น
- Baseline, Revised Budget, Committed, Actual, ETC และ EAC ตามกลุ่มงาน
- VO อนุมัติแล้ว รออนุมัติ และคาดว่าจะเกิด
- Contingency เริ่มต้น ใช้แล้ว จัดสรรแล้ว และคงเหลือ
- ผลต่อเงินสดรายเดือนและวงเงินกู้
- ผลต่อ Margin หรือ Equity IRR ถ้า EAC เปลี่ยนอย่างมีนัยสำคัญ
- รายการเสี่ยงที่ยังไม่อยู่ใน EAC พร้อมผู้รับผิดชอบและวันที่ตัดสินใจ