สรุปสั้น
- Working Capital คือเงินที่จมอยู่ในลูกหนี้และสินค้า หักส่วนที่เจ้าหนี้การค้าช่วยออกให้ ส่วน CCC บอกว่าเงินจมนานกี่วัน
- ลด DSO 10 วันจะปลดเงินเท่ากับยอดขาย 10 วัน หรือ 2.7% ของรายได้ต่อปี ไม่ใช่ตัวเลขสองหลัก
- ในตัวอย่าง การปรับ DSO, DIO และ DPO ปลดเงินได้ 9.41 ล้านบาท และเป็นผลแบบครั้งเดียว
ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่จากเดิมลูกค้าจ่ายใน 60 วัน ตอนนี้ยืดไปเป็น 120 วัน เงินไม่ได้หายไปไหน มันไปนั่งรออยู่ในบัญชีลูกหนี้ เติมน้ำเข้าอ่างที่รั่วแล้วน้ำไม่เต็มสักที คือภาพของบริษัทที่หาลูกค้าใหม่ได้ตลอด แต่เงินไม่เหลือ เงินทุนหมุนเวียนเหมือนเลือดในร่างกาย ถ้าไหลช้า ร่างกายอ่อนแอลงได้แม้จะกินเก่ง
นิยามที่ใช้
Net Working Capital เพื่อการค้า = ลูกหนี้การค้า + สินค้าคงเหลือ - เจ้าหนี้การค้า
CCC = DSO + DIO - DPO
- DSO = ลูกหนี้การค้า ÷ รายได้ × 365 คือเวลาที่ใช้เก็บเงิน
- DIO = สินค้าคงเหลือ ÷ ต้นทุนขาย × 365 คือเวลาที่สินค้าค้างก่อนขาย
- DPO = เจ้าหนี้การค้า ÷ ต้นทุนขาย × 365 คือเวลาที่เจ้าหนี้ให้เครดิต
หากใช้ตัวเลขรายเดือนหรือรายไตรมาส ให้เปลี่ยน 365 เป็นจำนวนวันในงวดนั้น และควรใช้ค่าเฉลี่ยเมื่อยอดขายแกว่งตามฤดูกาล
Working Capital ติดลบ ดีหรือไม่ดี
มีสองกรณีที่มักสับสน ธุรกิจบางแบบรับเงินก่อนจ่ายซัพพลายเออร์ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกที่ขายเงินสด ทำให้ NWC ติดลบและการโตช่วยสร้างเงิน อีกกรณีคือ NWC ติดลบเพราะบริษัทจ่ายเจ้าหนี้ไม่ทัน กรณีหลังเป็นสัญญาณอันตราย จึงต้องดูอายุเจ้าหนี้ควบคู่เสมอ ส่วนปัญหาที่เรียกว่า ยิ่งขายยิ่งจน มักเกิดจาก NWC เป็นบวกและ CCC ยาว ซึ่งทำให้ทุกบาทที่ขายเพิ่มต้องใช้เงินอีกก้อนเข้าไปรองรับ
ตัวอย่าง: คำนวณ CCC และเงินที่ปลดได้
ตัวอย่างสมมติ รายได้ 120 ล้านบาทต่อปี ต้นทุนขาย 84 ล้าน ลูกหนี้ 20 ล้าน สินค้า 14 ล้าน เจ้าหนี้ 7 ล้าน NWC 27 ล้าน
| ตัวชี้วัด | ปัจจุบัน (วัน) | เป้าหมาย (วัน) | เงินปัจจุบัน (ล้าน) | เงินเป้าหมาย (ล้าน) | เงินที่ปลดได้ (ล้าน) |
|---|---|---|---|---|---|
| DSO | 60.8 | 50 | 20.00 | 16.44 | 3.56 |
| DIO | 60.8 | 45 | 14.00 | 10.36 | 3.64 |
| DPO | 30.4 | 40 | 7.00 | 9.21 | 2.21 |
| CCC | 91.2 | 55 | 9.41 |
ถ้าดอกเบี้ยวงเงินหมุนเวียน 6% เงินที่ปลดได้ช่วยลดดอกเบี้ยประมาณ 0.56 ล้านบาทต่อปี แต่ประโยชน์หลักคือเงิน 9.41 ล้าน เป็นสภาพคล่องที่ใช้ได้ทันที
กฎคำนวณเร็ว: ลด DSO 10 วันเท่ากับปลดเงินเท่ารายได้ 10 วัน คือ 120 ÷ 365 × 10 = 3.29 ล้าน หรือ 2.7% ของรายได้ ถ้าลด DIO หรือเพิ่ม DPO 10 วัน ใช้ฐานต้นทุนขาย จะได้ 2.30 ล้าน เงินนี้ได้ครั้งเดียว ตราบที่รักษาระดับใหม่ได้ ไม่ใช่รายได้ต่อปี
แต่ละด้านทำอะไรได้บ้าง
ลูกหนี้
กำหนดวงเงินเครดิตตามลูกค้า ส่งใบแจ้งหนี้ทันทีที่ส่งงาน แก้ปัญหาเอกสารที่ทำให้ลูกค้าอ้างไม่จ่าย ติดตามก่อนครบกำหนด และให้ค่าคอมมิชชันของฝ่ายขายขึ้นกับเงินที่เก็บได้ ส่วนลดเพื่อให้จ่ายเร็วต้องเทียบกับต้นทุนเงิน เพราะส่วนลด 1% สำหรับการจ่ายเร็วขึ้น 30 วัน เทียบเป็นต้นทุนประมาณ 12% ต่อปี
สินค้าคงเหลือ
แยกสินค้าเป็นกลุ่มขายเร็วและขายช้า ตั้งจุดสั่งซื้อจากยอดขายจริง และจัดการสินค้าไม่เคลื่อนไหวก่อนที่มูลค่าจะหายไปเอง การเพิ่มยอดสั่งเพื่อรับส่วนลดอาจทำให้กำไรดี แต่ทำให้เงินจมนานขึ้น
เจ้าหนี้
เจรจาเครดิตอย่างเปิดเผย จ่ายตรงตามวันที่ตกลง ไม่ใช่จ่ายช้าเอง การยืดเจ้าหนี้แบบไม่แจ้งอาจทำให้ซัพพลายเออร์ขึ้นราคา ลดเครดิต หรือหยุดส่งของ และยังเสี่ยงกับความสัมพันธ์ในเวลาที่ต้องการความช่วยเหลือ
สูตร CCC ใช้กับโครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ได้จำกัด เพราะที่ดินและงานก่อสร้างอยู่ในสินค้าคงเหลือหลายปี ควรดูเงินรับจากผู้ซื้อตามงวด เงินจ่ายตาม S-Curve และ Retention แทน
เหตุผลที่ค่าเฉลี่ยหลอกตาได้
DSO 60 วันอาจประกอบด้วยลูกค้าส่วนใหญ่ที่จ่ายใน 40 วัน และลูกค้าไม่กี่รายที่ค้างเกิน 180 วัน การแก้จึงต่างจากกรณีที่ลูกค้าทุกรายจ่ายช้าเล็กน้อย ตัวเลขปลายงวดยังถูกทำให้ดูดีได้จากการเร่งเก็บเงินในวันท้ายเดือน หรือชะลอการจ่ายเจ้าหนี้ จึงควรดูแนวโน้มเฉลี่ยหลายเดือนควบคู่กับรายงานอายุหนี้
การปลดเงินต้องชั่งกับผลต่อรายได้ด้วย การลดเครดิตลูกค้าอาจเสียยอดขาย และการลดสต๊อกอาจทำให้ของขาดมือ ควรเริ่มจากส่วนที่ไม่กระทบลูกค้า เช่น เอกสารผิด ใบแจ้งหนี้ออกช้า และสินค้าที่ไม่เคลื่อนไหว
สิ่งที่ควรทำต่อ
- คำนวณ DSO, DIO, DPO และ CCC ย้อนหลังอย่างน้อย 12 เดือน
- ดูอายุลูกหนี้ สินค้า และเจ้าหนี้ แทนการดูค่าเฉลี่ยอย่างเดียว
- หาลูกค้าและสินค้าที่ทำให้ค่าเฉลี่ยแย่ที่สุด
- ตั้งเป้าเป็นวัน พร้อมเงินที่คาดว่าจะปลดได้และเจ้าภาพ
- กำหนดว่าเงินที่ปลดได้จะไปลดหนี้หรือเป็นเงินสำรอง
- เทียบกับคู่แข่งจากข้อมูลงบที่เปิดเผยได้ และปรับให้เข้ากับฤดูกาลของธุรกิจ