สรุปสั้น
- Customer Concentration วัดได้จากสัดส่วนรายได้ แต่ความเสี่ยงจริงต้องวัดเป็นกำไรและเงินสดที่หายไปเมื่อลูกค้ารายนั้นลดงาน จ่ายช้า หรือเลิกซื้อ
- ในตัวอย่าง ลูกค้ารายใหญ่มีสัดส่วน 40% ของรายได้ ถ้าหายไปทั้งราย EBIT เปลี่ยนจากกำไร 8 ล้านเป็นขาดทุน 6.4 ล้านบาท
- การลดสัดส่วนใช้เวลานาน ในตัวอย่างต้องหารายได้ใหม่ 72 ล้านบาท จึงต้องลดผลกระทบควบคู่กัน ทั้งสัญญา เครดิต และโครงสร้างต้นทุน
เจ้าของบริษัท B2B จำนวนมากภูมิใจกับลูกค้ารายใหญ่ เพราะสั่งสม่ำเสมอ ชื่อเสียงดี และทำให้โรงงานหรือทีมงานเต็ม จนวันหนึ่งลูกค้าเปลี่ยนฝ่ายจัดซื้อ ย้ายฐานผลิต หรือเปิดประมูลใหม่ รายได้ส่วนใหญ่หายไปในรอบสัญญาเดียว คำถามที่ควรตอบได้ล่วงหน้าคือ ถ้าลูกค้า Top 3 หายไป 1 ราย บริษัทจะบาดเจ็บแค่ไหน
การมีลูกค้ารายใหญ่ไม่ใช่เรื่องผิด ปัญหาคือการถือไข่หลายฟองไว้ในตะกร้าใบเดียวโดยไม่รู้ว่าตะกร้าหนักเท่าไร และไม่เคยคิดว่าถ้าตกแล้วจะเหลืออะไร
วัดอะไร นอกจากสัดส่วนรายได้
ตัวเลขเริ่มต้นคือสัดส่วนรายได้ของลูกค้ารายใหญ่สุดและ Top 3 บริษัทอาจใช้ 30% ของรายได้จากลูกค้ารายเดียวเป็นจุดเริ่มทบทวน แต่ตัวเลขนี้เป็นกฎภายในที่ตั้งเองได้ ไม่ใช่มาตรฐานสากล ธุรกิจรับจ้างผลิตที่มีสัญญาหลายปีกับธุรกิจรับโครงการเป็นงาน ๆ ควรใช้เกณฑ์ต่างกัน
| มิติ | คำถาม | ข้อมูลที่ต้องใช้ |
|---|---|---|
| รายได้ | Top 1 และ Top 3 คิดเป็นกี่ % | ยอดขายรายลูกค้า ย้อนหลัง 3 ปี รวมบริษัทในเครือของลูกค้าเป็นรายเดียว |
| กำไร | Contribution Margin ของรายนี้เท่าไร หลังหักส่วนลดและ Cost-to-Serve | ราคาสุทธิ ต้นทุนผันแปร ค่าส่ง งานแก้ไข ทีมดูแลเฉพาะ |
| เงินสด | ลูกหนี้ของรายนี้ค้างเท่าไร และถ้าจ่ายช้าลงจะขาดเงินเท่าไร | Aging รายลูกค้า เงื่อนไขเครดิต |
| สัญญา | เลิกได้เร็วแค่ไหน มีปริมาณขั้นต่ำหรือไม่ | Term, Notice Period, Minimum Volume, ข้อห้ามขายให้คู่แข่ง |
| ต้นทุนคงที่ | กำลังผลิตหรือคนกี่ % ตั้งไว้เพื่อรายนี้ | เครื่องจักรเฉพาะ สัญญาเช่า ทีมงาน และหนี้ที่กู้มาเพื่อรองรับงาน |
ตัวอย่าง: ถ้าลูกค้ารายใหญ่หายไป
ตัวอย่างสมมติ รายได้ปีละ 120 ล้านบาท Contribution Margin 30% ต้นทุนคงที่ 28 ล้านบาท EBIT 8 ล้านบาท ลูกหนี้ของลูกค้า A มีเครดิตจริง 75 วัน
| ลูกค้า | รายได้ (ล้านบาท) | สัดส่วน |
|---|---|---|
| A | 48.0 | 40.0% |
| B | 18.0 | 15.0% |
| C | 12.0 | 10.0% |
| D | 8.0 | 6.7% |
| รายอื่น | 34.0 | 28.3% |
| รวม | 120.0 | 100.0% |
Top 3 มีรายได้ 78 ล้านบาท หรือ 65% จากนั้นทดสอบ 3 สถานการณ์ของลูกค้า A
| สถานการณ์ | Contribution ที่หาย (ล้านบาท) | EBIT หลังผลกระทบ (ล้านบาท) | ผลต่อเงินสด |
|---|---|---|---|
| ปริมาณงานลด 50% | 7.2 | 0.8 | ลูกหนี้ลดตามงาน แต่กำไรแทบหมด |
| เลิกซื้อทั้งราย | 14.4 | (6.4) | ถ้าลูกหนี้เก็บได้ครบ จะมีเงินเข้าครั้งเดียวก่อนจะขาดทุนต่อเนื่อง |
| ยืดการจ่ายจาก 75 เป็น 120 วัน | 0.0 | 8.0 | ลูกหนี้เพิ่มจาก 9.86 เป็น 15.78 ล้านบาท ต้องหาเงินเพิ่ม 5.92 ล้านบาท |
ถ้าลูกค้า A หายทั้งราย บริษัทต้องหาจุดชดเชย 6.4 ล้านบาทเพื่อกลับมาคุ้มทุน หรือต้องหารายได้ใหม่ 48 ล้านบาทเพื่อให้ EBIT กลับมาเท่าเดิมที่ Margin เดียวกัน
สถานการณ์ที่สามมักถูกมองข้าม ลูกค้าไม่ได้เลิกซื้อ กำไรในงบยังเท่าเดิม แต่เงินสดหายไปเกือบ 6 ล้านบาท บริษัทที่มีวงเงินหมุนเวียนตึงอยู่แล้วอาจเดือดร้อนก่อนลูกค้าจะเลิกซื้อจริง ส่วนกรณีลูกค้าล้มละลาย ต้องเพิ่มความเสียหายจากหนี้สูญ 9.86 ล้านบาทเข้าไปด้วย
การกระจายลูกค้าช้ากว่าที่คิด
รายได้รวมที่ต้องมีเพื่อให้ลูกค้า A เหลือ 25% = 48 ÷ 25% = 192 ล้านบาท
ถ้ารายได้จากลูกค้า A คงที่ บริษัทต้องเพิ่มรายได้จากรายอื่นอีก 72 ล้านบาท จาก 72 เป็น 144 ล้านบาท หากกลุ่มนี้โตปีละ 15% จะใช้เวลาประมาณ 5 ปี แผนกระจายลูกค้าจึงไม่พอถ้าไม่ลดผลกระทบในระหว่างทาง
ลดสัดส่วน (ใช้เวลา)
- ขยายกลุ่มลูกค้าหรือพื้นที่ที่ใช้ความสามารถเดิม
- เพิ่มสินค้าหรือบริการให้ลูกค้ารายกลาง
- เพิ่มรายได้ประจำจากการบำรุงรักษาหรือสัญญาบริการ
- ตั้งเป้ารายได้ใหม่แยกจากเป้ารวมของทีมขาย
ลดผลกระทบ (ทำได้เร็วกว่า)
- ต่อสัญญาให้ยาวขึ้นและขอ Notice Period หรือ Minimum Volume
- ตั้งวงเงินเครดิต และพิจารณาประกันสินเชื่อการค้า
- ไม่ลงทุนเครื่องจักรเฉพาะรายโดยไม่มีสัญญารองรับ
- ใช้แรงงานหรือกำลังการผลิตผันแปรกับส่วนงานที่ไม่แน่นอน
อย่าใช้แค่สัดส่วนตัดสินใจ
ลูกค้ารายใหญ่บางรายอาจให้ Margin ต่ำหลังหักส่วนลดและ Cost-to-Serve การเสียลูกค้ารายนี้จึงเจ็บน้อยกว่าที่ยอดขายบอก ตรงกันข้าม ลูกค้าบางรายอาจมีสัดส่วนรายได้ไม่มาก แต่สร้างกำไรส่วนเกินเป็นสัดส่วนสูง ต้องดูตัวเลขกำไรรายลูกค้าก่อนตัดสินใจว่าจะรักษาหรือปรับราคารายใด
ธนาคารและผู้ซื้อกิจการก็ดูเรื่องนี้เช่นกัน เมื่อขอสินเชื่อหรือเตรียมขายบริษัท ควรมีตารางลูกค้า สัญญา และแผนรองรับพร้อมตอบ การบอกว่าลูกค้าเป็นพันธมิตรกันมานานไม่ใช่หลักฐาน
การเจรจาต่อสัญญาไม่ควรเริ่มตอนลูกค้ากำลังจะเปิดประมูล ช่วงที่บริษัทส่งงานได้ดีและลูกค้าพึ่งพาเราอยู่คือจังหวะที่มีข้อมูลและอำนาจต่อรองมากกว่า
สิ่งที่ควรทำต่อ
- รวมยอดขายตามกลุ่มลูกค้าจริง และจัดทำ Top 10 ย้อนหลัง 3 ปี
- คำนวณ Contribution Margin และ Cost-to-Serve ของลูกค้า Top 5
- ทดสอบ 3 สถานการณ์ ลดงาน 50% เลิกซื้อ และจ่ายช้าลง 45 วัน ทั้งผลต่อกำไรและเงินสด
- ตรวจอายุสัญญา Notice Period และเงื่อนไขปริมาณขั้นต่ำของลูกค้าหลัก
- กำหนดเพดานเครดิตต่อราย และให้เจ้าของอนุมัติเมื่อเกินเพดาน
- ตั้งเป้ารายได้ใหม่จากลูกค้าที่ไม่ใช่ Top 3 และรายงานทุกเดือน
- กำหนดแผนลดต้นทุนคงที่ที่จะใช้ทันทีถ้าลูกค้ารายใหญ่แจ้งลดงาน