สรุปสั้น
- รายได้โตแต่ GOP ลด แปลว่ารายได้ส่วนเพิ่มไหลไม่ถึงกำไร ตัวเลขที่ควรดูก่อนคือ Flow-Through
- ถ้า ADR โตเพราะขายผ่านช่องทางค่าคอมแพง ให้ดู ADR หลังหัก Commission แทน ADR รวม
- เทียบค่าใช้จ่ายรายบรรทัดกับฐานรายได้ที่ควรใช้ แล้วแปลงเป็นเงินบาท จึงจะรู้ว่าควรแก้จุดไหนก่อน
เจ้าของโรงแรมเปิดรายงานสิ้นปี เห็นรายได้ต่อห้องขึ้นเป็น 1.8 ล้านบาท สูงที่สุดตั้งแต่เปิดกิจการ ทีมขายฉลอง แต่ GOP ของปีนี้กลับต่ำกว่าปีที่แล้ว คำถามจึงไม่ใช่ว่าโรงแรมขายเก่งหรือไม่ แต่เป็นว่าเงินที่ขายได้เพิ่มหายไปตรงไหน
โรงแรมแบบนี้เหมือนรถเครื่องแรงที่ล้อหมุนฟรี เข็มรอบเครื่องขึ้นสูง เสียงดัง แต่ระยะทางที่ได้กลับไม่เพิ่มตาม ถ้าดูแค่เข็มรอบ ก็จะคิดว่ารถวิ่งดี
อ่าน GOP จากการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่จากค่าเดียว
นิยามของ GOP และโครงสร้าง Departmental กับ Undistributed อธิบายไว้แล้วในบทความ GOI vs GOP บทความนี้เน้นวิธีหาว่าส่วนต่างเกิดจากอะไร เครื่องมือแรกคือ Flow-Through
Flow-Through = การเปลี่ยนแปลงของ GOP ÷ การเปลี่ยนแปลงของ Total Revenue
ค่านี้บอกว่ารายได้ที่เพิ่มขึ้นทุก 100 บาทกลายเป็น GOP กี่บาท ระดับที่เหมาะสมขึ้นกับว่ารายได้เพิ่มมาจากราคาหรือจำนวนคืน เพราะการขึ้นราคาแทบไม่เพิ่มต้นทุนแปรผัน ส่วนการขายคืนเพิ่มมีค่าแม่บ้าน ของใช้ในห้อง และ Commission ตามมา เจ้าของควรตั้งเกณฑ์ไว้ในงบประมาณตั้งแต่ต้นปี และระวังตัวเลขเกณฑ์ที่ไม่ระบุแหล่ง กลุ่มโรงแรม หรือปีของข้อมูล
ตัวอย่าง: รายได้เพิ่ม 27 ล้านบาท แต่ GOP ลด
ตัวอย่างสมมุติ โรงแรม 140 ห้อง เปิดขาย 365 วัน มีห้องขายได้ 51,100 คืนต่อปี ตัวเลขไม่ได้อ้างอิงโรงแรมจริง หน่วยล้านบาท เว้นแต่ระบุไว้
| รายการ | ปีก่อน | ปีนี้ | เปลี่ยนแปลง |
|---|---|---|---|
| Room Revenue | 150.0 | 168.0 | +18.0 |
| F&B Revenue | 60.0 | 70.0 | +10.0 |
| Other Revenue | 15.0 | 14.0 | −1.0 |
| Total Revenue | 225.0 | 252.0 | +27.0 |
| Commission ของห้องพัก | 11.0 | 20.0 | +9.0 |
| ค่าใช้จ่าย Rooms อื่น | 22.0 | 23.7 | +1.7 |
| ค่าใช้จ่าย F&B | 45.0 | 56.0 | +11.0 |
| ค่าใช้จ่าย Other | 8.25 | 8.4 | +0.15 |
| Undistributed รวม | 59.0 | 71.0 | +12.0 |
| GOP | 79.75 | 72.9 | −6.85 |
| GOP Margin | 35.4% | 28.9% | −6.5 จุด |
| GOPPAR ต่อวัน (บาท) | 1,561 | 1,427 | −134 |
Flow-Through = −6.85 ÷ 27.0 = −25.4% รายได้เพิ่ม 100 บาท แต่ GOP กลับลด 25.4 บาท ถ้าเจ้าของตั้งเกณฑ์ไว้ที่ 40% GOP ปีนี้ควรเป็น 79.75 + (27.0 × 40%) = 90.55 ล้านบาท จริงต่ำกว่าเกณฑ์ 17.65 ล้านบาท
แปลงความผิดปกติเป็นเงินบาท
ขั้นต่อไปคือนำอัตราส่วนปีก่อนมาคูณฐานรายได้ของปีนี้ แล้วเทียบกับค่าใช้จ่ายจริง Commission และค่าใช้จ่าย Rooms อื่นใช้ฐาน Room Revenue ค่าใช้จ่าย F&B ใช้ F&B Revenue ค่าใช้จ่าย Other ใช้ Other Revenue และรายการ Undistributed ใช้ Total Revenue
ตัวอย่างต่อเนื่อง ส่วนเกินเมื่อเทียบกับอัตราส่วนปีก่อน หน่วยล้านบาท
| บรรทัด | % ปีก่อน | % ปีนี้ | ส่วนเกิน |
|---|---|---|---|
| Commission (ต่อ Room Revenue) | 7.3% | 11.9% | 7.7 |
| Rooms อื่น (ต่อ Room Revenue) | 14.7% | 14.1% | −0.9 |
| F&B (ต่อ F&B Revenue) | 75.0% | 80.0% | 3.5 |
| Other (ต่อ Other Revenue) | 55.0% | 60.0% | 0.7 |
| A&G | 8.9% | 9.1% | 0.6 |
| Sales & Marketing | 6.2% | 6.7% | 1.3 |
| IT & Telecom | 1.8% | 2.0% | 0.5 |
| POM | 4.0% | 4.4% | 0.9 |
| Utilities | 5.3% | 6.0% | 1.6 |
| รวม | 15.9 |
ถ้าทุกบรรทัดรักษาอัตราส่วนเดิมได้ GOP จะอยู่ที่ราว 88.8 ล้านบาท หรือ Margin 35.2% ส่วนเกินเกือบครึ่งมาจาก Commission ส่วน F&B และกลุ่ม Undistributed รวมกันเป็นอีก 8.4 ล้านบาท
ADR ที่สวยอาจเป็นราคาที่ซื้อมา
จากตัวอย่าง Occupancy เพิ่มจาก 70% เป็น 72% และ ADR เพิ่มจาก 4,193 เป็น 4,566 บาท หรือ 8.9% หากอ่านแค่นี้ ทีมขายทำงานดีมาก แต่ Commission ต่อคืนขึ้นจาก 308 เป็น 544 บาท ADR หลังหัก Commission จึงขึ้นจาก 3,886 เป็น 4,023 บาท หรือเพียง 3.5% และ Room Revenue ที่เพิ่ม 18 ล้านบาทต้องจ่าย Commission เพิ่มถึง 9 ล้านบาท
การอ่านข้างต้นใช้ได้เมื่อบันทึกรายได้ OTA แบบ Gross และแสดง Commission เป็นค่าใช้จ่าย ถ้าบางช่องทางบันทึกสุทธิ ให้ปรับให้เป็นเกณฑ์เดียวกันก่อนเปรียบเทียบข้ามปี
แยก Room Revenue ที่เพิ่ม 18 ล้านบาทออกเป็นสองส่วนจะเห็นภาพชัดขึ้น คืนที่ขายเพิ่ม 1,022 คืน คูณ ADR ปีก่อน เป็นผลจากปริมาณราว 4.3 ล้านบาท ส่วนที่เหลือราว 13.7 ล้านบาทเป็นผลจากราคา ตามหลักการ รายได้จากราคาควรไหลถึงกำไรได้สูง แต่ในตัวอย่างนี้ Commission เพิ่มขึ้นถึง 9 ล้านบาท แปลว่าการเพิ่มราคาส่วนหนึ่งมาพร้อมกับการย้ายไปขายผ่านช่องทางที่ต้นทุนสูงขึ้น ไม่ใช่อำนาจตั้งราคาที่แท้จริง
ก่อนสรุปต้องตรวจเหตุการณ์ครั้งเดียวด้วย เช่น ค่าซ่อมใหญ่ที่บันทึกเป็นค่าใช้จ่าย การเปลี่ยนนโยบายจัดประเภทบัญชี หรือการเปิด Outlet ใหม่ แยกรายการเหล่านี้ออกจากฐานปกติ แล้วค่อยตัดสินว่าโรงแรมมีปัญหาเชิงโครงสร้างหรือไม่
คำถามที่ควรถามตามแต่ละจุด
| จุดที่ผิดปกติ | สิ่งที่ต้องขอดู | คำถามสำหรับ GM |
|---|---|---|
| Commission | รายได้ ADR และ Commission แยกช่องทาง รายเดือน | ช่องทางใดเติบโต และได้กำไรสุทธิต่อคืนเท่าไร |
| Rooms | Cost per Occupied Room และ Productivity ต่อห้องที่ทำ | อัตรากำลังปรับตาม Occupancy รายสัปดาห์หรือไม่ |
| F&B | Food Cost, Beverage Cost, Payroll และ Cover ตามจุดขาย | Outlet ใดมีรายได้น้อยกว่าต้นทุนคงที่ของตัวเอง |
| Undistributed | รายการแยกคงที่กับแปรผัน และสัญญารายปี | รายการใดเป็นค่าใช้จ่ายครั้งเดียว และรายการใดจะเกิดซ้ำ |
| Utilities | หน่วยไฟฟ้าและน้ำต่อห้องที่ขายได้ แยกจากอัตราค่าไฟ | ค่าใช้จ่ายเพิ่มเพราะหน่วยใช้หรือราคาต่อหน่วย |
อย่าหยุดอ่านที่ GOP
GOP ยังไม่หักค่าบริหาร ภาษีทรัพย์สิน ประกันภัย และเงินสำรองปรับปรุง โรงแรมที่มี GOP ดีจึงอาจเหลือเงินให้เจ้าของไม่มาก ควรตามอ่านต่อถึงกำไรหลัง Management Fee และ FF&E Reserve โดยเฉพาะเมื่อค่าธรรมเนียมผูกกับรายได้หรือ GOP
สิ่งที่ควรทำต่อ
- คำนวณ Flow-Through รายเดือน และแยกผลจากราคากับจำนวนคืน
- กำหนดเกณฑ์ Flow-Through ในงบประมาณ และระบุที่มาของ Benchmark ทุกตัว
- เพิ่ม ADR หลังหัก Commission เข้าในรายงานเจ้าของ แยกตามช่องทาง
- จัดทำตารางส่วนเกินเป็นเงินบาทรายบรรทัด เรียงจากมากไปน้อย
- เลือกแก้ 2 ถึง 3 บรรทัดแรก พร้อมกำหนดเจ้าของงานและวันตรวจผล
- ตรวจว่าการจัดประเภทบัญชีเป็นไปตาม USALI ฉบับเดียวกันทั้งสองปี
- ติดตาม GOPPAR คู่กับ RevPAR ทุกเดือน เพื่อไม่ให้ยอดขายบังผลกำไร